学校发展与教师职业生涯规划
[ 发布日期 2014年05月15日 ]

学校发展与教师职业生涯规划

楚 江 亭

一、战略管理的重要性

¨没有战略管理就好像没有舵的航船一样只会在原地转圈,又好像个流浪汉一样无家可归。 ——乔尔·罗斯(Joel Ross)

¨没有战略管理,必然导致盲目、盲从和被动,必定导致失败。

       —— 北大纵横战略咨询公司

¨艾丽斯问到:“请你告诉我,从这里可以去哪儿?”猫回答:“这要看你想去哪儿!”

         ——  刘易斯·卡罗尔(Lewis Carroll)

二、何谓战略管理?

¨  关于“战略管理”,许多学者都有论述;

¨  综合各种观点,我们认为:“战略管理”是指以未来为基点、为寻求或维持自身竞争优势而做出的有关全局的筹划或谋略;是制定、实施和评价使某一组织能够达到其前瞻性目标而采取的决策艺术或科学。

三、值得关注的探索 

(一)、SIDR模式简介

1、什么是SIDR(1)

¨    S: Strategy,战略,包括Planning规划;

¨    I: Implement,执行,实施;

¨    D: Detail,细节;

¨    R: Relation,关系。

¨    这项研究基于上个世纪70年代英国学校的效能研究,其目的是通过改善学校的管理方式、使校长学会战略管理,促进校长自我更新,提高学校声誉、效能,促进学校的发展和校长、教师的成长。

¨    实施的手段:通过校本管理、社区的参与来提高学校的自治能力,提高中小学(包括:贫困地区学校)的综合办学水平和教学、管理质量。

2、什么是SIDR(2)

¨   强调通过制定和实施学校的发展战略(或发展规划),来提高学校的办学水平,促进学校特色发展。

¨   它通过在学校注重实际、自下而上、发扬民主、多方参与的方式来制定学校的发展战略(或发展规划),达到社区参与学校改革、推动学校自主发展的根本目的。

¨   是一个制定、实施和评价学校未来3——5年发展战略(或规划)的过程,既包括学校的硬件,也包括软件,注重学校的整体发展,而不是局部。

      从本质上讲,SIDR 是 采取一些优化的方案来调适学校组织与其周围环境之间的关系,进而达到学校办学绩效的不断改善。它通过认真设计和全面实施学校发展战略(发展规划)的过程, 强化校本管理机制、提高社区参与的程度,并通过充分调动各方面的资源和能动性,达到提高学校的教学质量,更好地满足社会多方面的需求,促进学校与社区共同 发展。

      采用SIDR 模式来制定学校发展战略(发展规划),首先需要深入分析学校的现状、存在的主要问题。包括:重新认识学校的外部状况(PEST分析)、社区资源(社区图);查找自身的优势、劣势、机遇、挑战(SWOT分 析);查找学校存在的主要问题(问题树)等方式,发现学校管理工作中的主要难题,明确未来时期学校管理工作的目标、中心任务,确定应优先解决的问题或困 难,以及所需投入的人力和其他资源等等,通过区分工作的轻重缓急,使目标的完成有递进感、层次感,同时调动校内外的各种支持力量,为学校发展不断出谋献 策。

3、SIDR的中心理念主要包括:

(1)以学校现实状况为基点,克服“左”与“右”;

(2)注重“内在发展”、“自下而上”、“可持续发展”;

(3)广泛参与,在每一个阶段都应有上级主管部门、社区代表、学校管理者、教师、家长代表、媒体、学生代表等的声音,做到群策群力;

(4)制定、实施和评价学校发展战略(或规划)的过程合理、公开;

(5)在实施的过程中不断进行集体反思、讨论和改善;

(6)在制定、实施和评价学校发展战略(或规划)的每一个细节,高度重视每一位成员自身所具有的实践知识、个人知识和本土知识;

(7)重视潜在的各种机遇与威胁;

(8)不断进行人力资源和社会资源的开发和利用,同时考虑到社会、社区环境的变化以及其他因素。

 4、SIDR的操作步骤主要有:

¨   (1)广泛征求学校所在社区、学校人员的意见,即深入所服务的对象征求其意见,特别是听取弱势群体的声音,广泛了解教师员工等的建议;

¨   (2)归纳和明确学校发展面临的主要问题,可通过召开社区大会、调查等方式;

¨   (3)草拟学校发展战略(或规划),提出学校发展展望和目标,以及各年度的计划;

¨   (4)讨论确定和报批学校发展战略(或规划),在相关人员讨论确定后报上级领导机关审批;

¨   (5)成立学校发展委员会,监督执行学校发展战略(或规划);

¨   (6)针对总目标及有关的子目标,不断总结、评价学校发展战略(或规划)的实施情况,并不断予以完善。

四、学校发展战略或规划的制定程序

¨    一般来说,分为如下六个步骤:

¨    第一,确定参与制定的人员。不仅应包括有影响力的人群,如:上级主管领导、社区的成功人士、学校管理人员等,也应包括处境不利人群,如:教学效果差的教师、家庭经济困难的学生家长、成绩不好的学生等等,这是制定出能够被广泛认同的发展战略或规划的基本点。

¨    第二,通过有关的活动,动员相关人员在制定的过程中充分发挥主体性、自主性,采用“头脑风暴法”,鼓励畅所欲言;

¨    第三,将多种方式收集来的对学校存在的问题、发展的意见和建议,进行必要的梳理,在制定学校发展战略或规划的前期进行系统分析,分门别类地加以概括,并呈现给参与制定的每一个成员;

¨    第四,明确制定会议的目标和活动程序,即确定会议安排、活动程序、基本要求等;

¨    第五,在上述步骤的基础上,描画学校发展展望,建立共同愿景(远景),确定目标、任务陈述、行动计划、评价方案等等;

¨    第六,撰写、讨论并报批学校发展战略或规划。

 五、如何描绘好发展规划这张蓝图

¨    第 一,学校发展机遇分析,也称社会背景分析,就是要从国家以及地区政治、经济、文化、教育政策发展的走向来把握学校的未来发展趋势。前提是要对学校所处的地 理环境、社会环境、与其他学校发展相比,有一个清晰、明了的认识,在此基础上能够敏锐地发现并及时把握学校发展的契机,促使学校的发展再上一个台阶。无论 是对于一个人,还是对一所学校而言,发展机遇都是非常重要的。
    管理学上常采用PEST分析框架,也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个组织的发展机遇进行系统分析。

¨   第 二,学校优势分析,就是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源以及硬、软件等方面所具有的优势和长处,并充分利用和发挥这些 优势或长处,以推动学校的良性运行和协调发展。当然,在认识学校优势的同时,也不能忽视学校自身所存在的问题与不足。只有正确、全面地看待和分析自身的优 劣所在,才能制定出合理、切实可行的学校发展战略或规划。

¨   第三,学校历史传统分析,历史传统是一笔重要的无形资产,要认真研究学校发展多年来的遗留传统,以及这些历史传统在发展目标上能多大程度地得到社会和学校师生的认同,尤其是在传统基础上形成的学校特色能否有助于学校发展战略或规划目标的实现,这项工作也是不可忽视的。只有认真地总结过去,才能面向未来,才能制定出基于历史发展、具有发展根基的学校发展战略或规划。

第四,相关利益群体的需要分析。对于学校而言,所涉及的利益群体的范围很广,包括与学校有着直接或间接关系的方方面面的群体。既可能是受教育者,也可能是学校的投资者;既可能是学校的教师,也可能是学生家长,甚至是所服务的群体之外的其他民众,抑或是一些看起来极其不相关的群体。无论这些群体与学校的相关程度如何,只要是与学校目前存在联系或者将来有可能发生关系的群体,都要充分重视其需要,并对其需要进行认真地调查、分析,将其合理的需要纳入学校的发展战略或规划之中。这一方面能够保证学校按照合理的方向前进,不会有所偏失;另一方面,也能确保学校照顾到各方面的利益,为学校的发展储备各种潜在的资源,创造良好的发展环境。

六、学校发展战略或规划的主要内容

¨    针对我国中小学的现实状况,我们认为其发展战略或规划应包括三个部分、四个方面的内容。

¨    三个部分是:学校总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划、校园发展战略或规划。这三个构成部分之间不是孤立的,而是相互联系的。总体发展战略或规划决定着课程和队伍建设战略或规划、校园发展战略或规划;课程和队伍建设战略或规划要服从于总体发展战略或规划,同时又影响着总体发展战略或规划;校园发展战略或规划一般要围绕和配合总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划去进行,但又在很大程度上影响和制约着总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划的制定和实施。

  四个方面的内容:学校现状分析、发展目标展望、发展要素确定和设置保障系统。

¨    现状分析是对自身所具有的基础、问题等进行全方位地梳理,明确在同一地区、同类学校中所处的位置,以及重要的特色是什么。

¨    发展目标展望是陈述学校在某一时段的发展目标、方向和程度,也就是要办成什么性质、什么类型、什么水平的学校,也即在广泛参与的基础上确立大家共同认可的学校发展愿景。

¨    发展要素确定是战略或规划的主体部分,即学校选择要重点发展的若干项目及其领域。

¨    保障系统是指为服务于发展目标和发展要素而需要提供的人、财、物等必要资源及其相关的学校制度设置。

Teacher Development

教师发展

分享按钮